九月_ESG攻略專題｜ESG永續的必要與實踐

SDGs 與ESG的關係

時間來到2004年，聯合國秘書長Kofi Anan提出「Who Cares Wins」報告書，書中建議將「環境(Environmental)」、「社會責任(Social)」與「公司治理(Governance)」列入評鑑一家公司的標準，並以此作為投資活動、事業、經營的參考標準之一。ESG下又可再細分為幾大執行核心(如圖一)，以「環境」為主體的有「氣候變遷」、「生物多樣性」、「水資源」、「環境汙染」；「社會責任(Social)」下的「客戶關係」、「員工福利」、「多元化」；以及在「公司管理」層面的「商業倫理」、「財務透明化」、「商業競爭」、「供應鏈管理」等。

圖一 ESG 投資指標

資料來源：台灣環保文教基金會 2024/9

在2006年依據ESG投資成立一個新組織，「聯合國責任投資原則（UN PRI）」以推動UN PRI的六項原則：1. 在分析與投資時將ESG納入議題、2. 企業股東在股票策略方針上納入ESG考量、3. 以投資對象為主體要求其對ESG做皆露、4. 努力推動資產管理業界，接受UN PRI並加以實施、5.透過合作以提高實施上述原則實的效果、6.針對UN PRI實施的狀況與進度做出報告。至此之後，針對ESG的投資開始受到全球大型基金的關注而增加。

在ESG投資與督促其執行的UN PRI原則推出近十年後，2015年9月聯合國全體會員國一致通過「Transforming Our World: The 2030 Agenda for Sustainable Development」，列出SDGs 17項主要執行目標(如圖二)，與169項評估指標作為國家永續發展的執行依據。

圖二：SDGs 17項主要目標

資料來源：永續發展目標官網 2024/9

其中17項目標又能分為「發展」、經濟」、環境」、「整體架構」四個類別，而當時針對國家所設定的大目標，隨著時間推移開始被企業導入。從上述便可看出雖然都是以永續角度出發，但ESG著重在企業主體、投資者、其他利害關係人之間的執行、評估與商業活動。SDGs則涵蓋全球國家、企業、非營利組織等的永續藍圖跟執行細項，雙方影響目標雖然不盡相同，但其最終目的，則都是追求當下的利益，與下一代的可持續發展而殊途同歸，雙方的項目也相輔相成。因此ESG對於企業執行的必要性，亦可藉由SDGs的執行三大理由闡述。

企業以SDGs為執行核心邁向成功實踐ESG三大理由

1. 企業能依照SDGs的指標同時實現企業獲利與永續發展兩個目標：在「2030永續企業革命」一書中作者提到，相關企業為了「SDGs 12.3」項目標「全球人均食物浪費减半」，必須從供應鏈、包裝技術、銷售系統中著手，藉由這些創新與投資拉開與產業鏈中未執行SDGs公司的差距，藉此在競爭當中取得優勢。此外，若從日月光控股的2022永續發展報告書中也可看到，為提高能源使用效率「SDGs 7.3」目標，該公司歷經十年持續投資，建設關燈工廠、導入AI與5G毫米波到工廠營運中，推動第四次工業革命。最終做到產能提升67%，訂單交期縮短37%，在實踐SDGs的路上兼顧獲利提升，成為全球半導體封裝在能源使用效率與永續發展的楷模。
2. SDGs目標有望催生新的市場與推動整體產業進步：放大到產業面來看，SDGs目標執行甚至能讓相關產業發展出新的市場需求，最佳案例便是，近幾年來由特斯拉帶領起的電動車浪潮，成功帶動包含電動車、電池、自動駕駛、智慧座艙、車用半導體等，數種車用產業市場的發展。其不外乎便是以「SDGs 13」氣候行動為主體，在這當中我們可看出，特斯拉等具備前瞻眼光的企業提早投入帶來的巨大回饋。也可看出以中國國家之力投入電動車行業，幫助其在電動車領域不但創造一個龐大的市場，亦在該領域創造出一個完整的產業聚落，讓歐美傳統車廠聞之色變。
3. 在全球化貿易的過程中，SDGs的執行將成為供應鏈的必選題：由於ESG議題在近幾年來成為歐美大型企業追求的核心之一，在B2B的銷售過程當中，對於SDGs執行的重要性不僅侷限在公司自身的願景，來自外部客戶的要求，亦成為在供應鏈上企業執行客戶SDGs目標項目的推手。如消費性電子大廠Apple在2020年開始要求其供應鏈執行脫碳計畫，並設下2030年達到賣出的每個產品都達成零氣候影響，甚至詳細列出自身將減少 75% 碳排放，加上導入新科技進行碳移除，以降低剩餘 25% 的碳足跡。而當今汽車龍頭之一的Toyota，也做出2050年時新車二氧化碳排放降低90%、從基本材料、零組件、到組裝線上，全生命週期碳中和，以及全球工廠零碳排等需求。供應鏈上的企業，需滿足客戶SDGs目標需求，才有機會將產品打入供應鏈，這種由終端品牌客戶所帶來的壓力，將成為企業執行SDGs的重要推手。

做出應對永續發產執行的四大步驟

企業無論在執行ESG或SDGs時，最常遇到的狀況便是無從下手。雖然SDGs內以明確訂出17項大目標與169項執行細項，但當菜籃子裡面的食材太多時，反而讓廚師不知該挑哪道菜來做。更遑論ESG雖然是以企業做為推動主體，但在執行核心相對SDGs又更加籠統的前提下，讓想邁向永續發展的企業無所適從。而為了要解決這問題，對於企業提出四大步驟：「自上而下」、「明確優先項目」、「細項目標制定」、「持續追蹤成果」。

1. 自上而下：企業在開始推行永續發展計畫時，最常出現的衝突便是「為何要做?」，由於員工在企業中追求的都是公司利益最大化，偏偏ESG或SDGs的經濟成果並不是一蹴可幾的，故在繁忙的工作中這些任務便會被放在執行清單的後面。這除了凸顯了「SDGs 4.7」項永續發展教育的重要性外，要避免這種狀況發生，最佳的解決方案便是，企業頒布永續發展任務時須由最高層做起，由董事會帶領公司高階主管建立永續發展部門，讓董事長親自主持每次會議，並建議各公司永續目標由董事長親自撰寫簽名，以確保各單位能確實執行。
2. 明確優先項目：確認永續發展協會架構後，下一個遇到的問題便是要如何尋找目標，雖然ESG已建議企業朝「環境(Environmental)」、「社會責任(Social)」與「公司治理(Governance)」三大方向邁進，且列出大致執行目標，但仍不易選擇。建議參照SDGs的17項大目標與169項執行細項，並從公司之客戶需求，選出跟公司營運有關的優先，例如Apple要求在2030年做到全產品整體淨零碳排，則供應鏈上的企業須將此列為優先項目。另外，若公司以大量人力技術操作為主要生產支出，則可以評估多元化狀況並執行「SDGs 5.1」項目。除了客戶需求做為起頭外，也需檢視自身供應鏈，從生產(或服務)端做起，選出最能強化外部ESG效益，以及降低內部成本的項目優先執行。評估方式則按照公司「利害關聯性」，對「營運衝擊高低」，以及影響「ESG評價」高低列出先後順序。
3. 細項目標制定：明確優先項目後，往後是執行細項制定，為了能在執行後進行合理評估，需針對細項列出目標與KPI。制定時需考慮「明確性」、「可執行性」與「持續性」三大要素。明確性指的是執行目標需以公司現況制定任務，如此才能依照當下的條件給出相對應的目標，否則很容易出現設定一個已經完成的目標之情況。可執行性則是考慮既有的內部及外部資源，做出合理的目標設定。而持續性要素則是要求在訂立目標時，要制定能夠長期追蹤的指標，例如公司使用綠電(SDGs 7.2)比例要高於一定程度，需要長期追蹤這個指標，並寫入持續性的永續發展報告書中。其他像是，如要針對上述「SDGs 5.1」執行，增加生產線上女性平等權利，則制定其目標為提升技術操作員女性主管比例至30%並限定在２年內做到，並持續追蹤此項指標寫入永續發展報告書中。
4. 持續追蹤成果：在設定細項目標及KPI後，列出各項目追蹤時程，週期性的回報永續發展委員會，定期討論進度及執行時遭遇的問題，委員會及委員長須針對各目標做持續性的追蹤跟溝通，並以年為週期持續輸出永續發展報告書，每年橫向追蹤可持續性，以及縱向深度追蹤各項任務是否已完成，目標是否設定過於簡單等。

近年來由於淨零碳排意識抬頭，企業在談論到永續時，常以如何減碳為優先考慮，建議在執行永續發展時，除了以四大步驟進行永續發展的目標制定外，尚需注意由內而外做起，對於「社會」中的「員工福利」與「多元化」以及「公司管理」中的「商業競爭」、「供應鏈管理」等付出執行。